Guerre commerciali e nuovi sistemi di valutazione aziendale

di Emanuele Davide Ruffino e Elisa Mauro

Il risiko bancario, le scalate societarie e le polemiche su chi gravano i dazi hanno nuovamente riportato l’attenzione la necessità di rappresentare in modo corretto i dati e i fatti aziendali. Le informazioni tradizionalmente contenute nei bilanci civilistico-fiscali si rilevano ormai insufficienti. Ignorare, ad esempio, l’entità degli aiuti statali concessi alle aziende cinesi o le condizioni di lavoro sempre più precarie, in molte pratiche del mondo, creano uno squilibrio competitivo molto più grave del mero contezioso legato ai dazi e la sfida lanciata dai Paesi SCO a Shangai la settimana scorsa ne sono una palese dimostrazione, in quanto il confronto tra “economie” non può avvenire senza regole.

Le comunicazioni delle società si evolvono

Il tentativo di migliorare le comunicazioni aziendali risale a più di cento anni fa, quando il fisico britannico Lord William Thomson, barone Kelvin, richiamò l’attenzione sull’importanza delle misurazioni anche per gli elementi immateriali, introducendo il concetto che “Se non puoi misurarlo, non puoi migliorarlo". Da questa intuizione si sono sviluppate diverse metodologie per rappresentare le performance di un’azienda affiancando i monitoraggi economico-finanziari con metriche legate alle prospettive dell’azienda, nel suo essere un soggetto socialmente responsabile.

Le organizzazioni sono parte essenziale delle nostre società e il loro comportamento è determinante per raggiungere qualificati equilibri socioeconomici e, in quest’ottica, diventa cruciale dotarsi di strumenti, come la BSC, Balance Scorecard, appunto una sistema di misurazione delle prestazioni di una società ideato negli anni '90 da Robert S. Kaplan e David P. Norton. Si tratta di un sistema determinato a comunicare le strategie e i principi guida che s’intendono perseguire, mettendo in luce le relazioni causa-effetto e mostrando come lo sviluppo sia un processo complesso che coinvolge anche variabili sociali. Il focalizzarsi solo sulla gestione delle criticità quotidiane, non permette infatti di anticipare i problemi e individuare soluzioni proattive, in modo da trasformare le sfide in opportunità, generando un livello superiore di performance e un vantaggio competitivo sostenibile.

In questo scenario si è sviluppata una terza generazione di BSC. Se nella prima ci si concentrava sulla definizione delle quattro prospettive (finanziaria, del cliente, processi interni, apprendimento e crescita), nella seconda vengono introdotti obiettivi strategici più definiti attraverso una visualizzazione grafica (mappe strategiche, in grado di illustrare le relazioni causali tra le operazioni); la terza versione coinvolge in modo attivo i manager aumentandone responsabilità, costruisce modelli di collegamento strategico precorritori alla fase di selezione e monitoraggio delle relative responsabilità.

Ciò può avvenire tramite elementi chiave quali: lo Strategic Linkage Model, costituito da una mappa strategica contenente tra i 12 e 24 obiettivi, collegati tra di loro da relazioni causali ipotetiche che prevedono azioni e iniziative da implementare (le attività), con i relativi effetti sperati (risultati). Altrimenti il Destination Statement (DS) che descrive in modo condiviso l’immagine futura (serve a dare uno scopo comune facilitando il consenso tra i manager) dove le quattro prospettive riflettono le aree vitali su cui agire. Dal punto di vista finanziario per crescere sul lato della redditività; la prospettiva del cliente serve a definire come l’impresa vuole essere percepita tramite la qualità del servizio offerto; i processi interni sono essenziali per identificare i punti critici da ottimizzare; la prospettiva relativa all’organizzazione e alla cultura include le competenze, le motivazioni e i valori culturali indispensabili per sostenere la strategia nel tempo. La causalità, che descrive una relazione in cui una variabile (la causa) influenza direttamente il cambiamento nell'altra (l'effetto) va sostituita con un approccio interdisciplinare dove le componenti sociali ed ambientali vanno considerate con attenzione per garantire la stessa sopravvivenza delle aziende.

Valenza sociopolitica della Balance Scorecard

I vantaggi evidenti si manifestano nella pianificazione strategica di elementi di responsabilità sociale, trasparenza e coinvolgimento degli stakeholder, fondamentali per la legittimazione delle azioni di qualsiasi organizzazione. Questo approccio integrato rende la BSC proprio uno strumento di governance che contribuisce a un modello decisionale più partecipativo e inclusivo, in cui i diversi attori esterni vengono coinvolti nel controllo e valutazione delle performance. Nell’ambito delle politiche economiche e pubbliche, la Balanced Scorecard si afferma come un metodo versatile per adattare la strategia alle caratteristiche specifiche dei diversi sistemi socio-economici territoriali o nazionali, mettendo in luce le differenze nelle priorità, condizioni e risorse.

Prova ne sono le difficoltà che si riscontrano nel rendere trasparente e inclusiva la gestione strategica, soprattutto in contesti fuori dall’area OCSE, caratterizzati da limiti strutturali e culturali che richiedono adattamenti significativi in termini di metodologie e comportamentali. Ad esempio, in paesi che presentano instabilità politica e fragilità istituzionale, la mancata trasparenza e corruzione possono impedire misurazioni adeguate e un monitoraggio credibile delle performane che compromettono la fiducia degli stakeholder e il successo dell’impresa.

Alcuni Paesi (tra cui l’Italia che, a giudizio della UE, non fa eccezione) attuano aiuti di Stato volti a falsificare le regole di un corretto commercio, dove l’obiettivo, anche se non dichiarato, è quello di schiacciare fraudolentemente la concorrenza invadendo il mercato con prodotti venduti sottocosto. La pratica, a livello internazionale, sembra prendere sempre più piede, anche se non trova riscontro in nessun documento ufficiale, sebbene le sovvenzioni risultano ben maggiori dei dazi di cui si parla in questi giorni.

I paesi democratici tendono ad adottare un approccio top-down nella gestione strategica, dove le decisioni vengono prese a livelli sovra-aziendali senza un’efficacia condivisione o negoziazione con il middle management delle singole imprese. In questi contesti, alle aziende viene richiesto di conseguire risultati immediati (quick win), focalizzati principalmente sulla crescita economica rapida e sul consolidare la propria posizione sui mercati internazionali. Tuttavia, questa spinta verso risultati a breve termine spesso avviene a discapito dei criteri di sostenibilità ESG (Environmental, Social e Governance), relegati a secondo ordine o completamente trascurati. La mancanza di coinvolgimento limita inoltre l’autonomia e la responsabilizzazione interna, elementi fondamentali per una gestione equilibrata e partecipata.

Contro la logica dei risultati a breve termine

Tale modello riflette una governance centralizzata e autoritaria, tipica dei sistemi con scarsa trasparenza e controllo, dove le élite politiche previlegiano il controllo e la rapidità aumentando gli squilibri ambientali, sociali e di buona governance.

Adottando la BSC come strumento di pianificazione strategica multilivello si introduce un processo ben strutturato che parte dalla definizione chiara della vision, mission e strategia aziendale. La strategia viene tradotta in obiettivi concreti e misurabili che si distribuiscono nelle quattro prospettive: finanziaria, cliente, processi interni e apprendimento. Per i quali verranno identificati KPI (Key Performance Indicators) e target specifici, permettendo una misurazione continua delle performance. Il coinvolgimento del middle management e degli stakeholder esterni avviene attraverso la condivisione degli obiettivi e decisioni quotidiane. Questo approccio permette di allineare le risorse finanziare e il budgeting alle priorità emergenti dalla BSC, trasformando il budget da mero esercizio contabile a uno strumento dinamico che guida la pianificazione, l’esecuzione e il controllo strategico. Attraverso report e dashboard si monitora l’avanzamento verso gli obiettivi, supportando decisioni tempestive e adattamenti in un ciclo di miglioramento continuo.

In tal modo, la BSC rende concrete e misurabili l’implementazione di una strategia multilivello, stimolando accountability, sostenibilità e un’effettiva crescita inclusiva, superando la logica esclusiva dei risultati a breve termine e promuovendo una governance più equilibrata e responsabile.